리오더 타이밍, 왜 매번 틀릴까
시즌 중반, 잘 팔리던 SKU가 갑자기 품절됩니다. 급하게 공장에 연락하면 "최소 3주는 걸린다"는 답이 돌아오고, 그 3주 동안 고객은 경쟁 브랜드로 넘어갑니다. 반대로 시즌이 끝날 무렵엔 창고에 팔리지 않은 재고가 쌓여 있고, 결국 30~40% 할인 행사를 열어야 합니다. 두 상황이 같은 시즌, 같은 브랜드에서 동시에 일어나고 있다면 — 리오더 타이밍 문제입니다.
이 문제를 '담당자의 감각 부족'으로 돌리는 건 잘못된 진단입니다. 리오더 타이밍이 반복적으로 틀리는 이유는 사람의 문제가 아니라 의사결정에 필요한 정보가 제때 한 곳에 모이지 않는 구조적 문제입니다.
리오더 결정, 지금 어떻게 내리고 계신가요?
대부분의 브랜드에서 리오더 의사결정은 이런 식으로 이루어집니다.
엑셀 파일 + 담당자의 기억
영업팀에서 매장별 판매 데이터를 엑셀로 받습니다. MD가 그 파일을 열어 지난 2~3주 판매 추이를 눈으로 훑고, 경험상 "이 스타일은 더 팔릴 것 같다"고 판단해 발주를 넣습니다. 재고 수량은 창고 담당자에게 따로 전화해서 확인합니다. 리드타임은 공장별로 다르지만, 정확한 숫자는 머릿속에 어림잡아 갖고 있습니다.
이 과정에서 놓치는 것들이 있습니다. 현재 재고가 어느 매장에 얼마나 있는지, 이미 발주된 물량이 언제 들어오는지, 앞으로 2~3주 판매 속도가 어떻게 바뀔지 — 이 세 가지를 동시에 보지 못하면 리오더 타이밍은 항상 직관에 의존할 수밖에 없습니다.
"느낌"으로 내리는 결정의 구조적 한계
매장이 5개일 때는 이 방식이 작동합니다. MD 한 명이 각 매장 상황을 머릿속에 담고 있을 수 있으니까요. 그런데 매장이 10개, 15개를 넘어서면 SKU 수도 함께 늘어납니다. SKU 300개 × 매장 15개면 추적해야 할 재고 포인트가 4,500개입니다. 이걸 사람이 감으로 관리하는 건 물리적으로 불가능합니다.
결과는 예측 가능합니다. 잘 팔리는 상품은 품절이 나고, 덜 팔리는 상품은 과재고가 됩니다. 그리고 이 두 가지가 동시에 일어납니다.
타이밍이 틀렸을 때 실제 손실이 얼마일까요?
추상적으로 "기회 손실"이라고 말하기 쉽지만, 숫자로 따져보면 규모가 다릅니다.
품절로 인한 매출 손실
연매출 80억 원 브랜드를 기준으로 생각해 보겠습니다. 시즌 중 핵심 SKU 10개가 평균 2주씩 품절 상태라고 가정합니다. 이 SKU들이 전체 매출의 30%를 담당한다면, 2주 품절은 약 9,200만 원의 매출 기회 손실입니다. 실제로는 품절 기간 동안 고객이 다른 브랜드로 이탈하기 때문에 이후 재입고가 돼도 매출을 100% 회복하기 어렵습니다.
과재고로 인한 마진 손실
반대편 문제도 있습니다. 시즌 말 재고 소진을 위해 30% 할인 행사를 한다고 가정합니다. 원가율 50% 상품을 30% 할인하면 마진이 거의 사라집니다. 연간 재고 할인 규모가 매출의 5~8%에 달하는 브랜드들이 적지 않습니다. 80억 원 기준이면 4억~6억 4천만 원이 매 시즌 마진에서 깎여 나가는 셈입니다.
운영 인력의 시간 비용
눈에 잘 안 보이는 손실도 있습니다. MD와 영업팀이 재고 현황 파악, 발주 판단, 매장 간 재고 이동 조율에 쓰는 시간입니다. 주당 10~15시간을 이 작업에 쓰고 있다면, 연간으로는 500~780시간입니다. 이 시간에 신상품 기획, 바이어 미팅, 채널 전략을 했다면 어땠을까요.
리오더 타이밍 문제, 어떻게 구조로 해결하나
해결책은 더 뛰어난 MD를 채용하는 게 아닙니다. 리오더 판단에 필요한 정보를 자동으로 모아서, 적절한 시점에 담당자에게 보여주는 구조를 만드는 것입니다.
세 가지 숫자가 동시에 보여야 합니다
리오더 결정을 제대로 내리려면 세 가지가 한 화면에 있어야 합니다.
- 현재 가용 재고: 창고 + 전 매장 합산, 실시간으로
- 현재 판매 속도: 최근 7일 또는 14일 기준 일평균 판매량
- 리드타임: 해당 공장·공급처 기준 실제 납기일
이 세 숫자가 있으면 "재고가 몇 일치 남았는지"가 자동으로 계산됩니다. 예를 들어 가용 재고 200장, 일평균 판매 15장, 리드타임 18일이면 — 지금 당장 발주하지 않으면 3일 후 품절이 납니다. 이걸 사람이 매일 계산하는 게 아니라 시스템이 자동으로 알려줘야 합니다.
알림이 아니라 판단 기준을 주는 것
"재고가 부족합니다"라는 알림은 의미가 없습니다. 담당자에게 필요한 건 "지금 발주하면 언제 입고되고, 그때 재고가 얼마나 남아 있을 것"이라는 시뮬레이션입니다. 이 정보가 있어야 발주량과 타이밍을 결정할 수 있습니다.
루브릭랩스가 Mardi Mercredi의 폭발적 성장기에 구축한 리오더·생산 통합 ERP가 정확히 이 문제를 해결했습니다. 판매 속도가 예상을 크게 웃돌던 시기에, 생산 리드타임과 현재 재고를 연동해 "지금 발주하지 않으면 언제 품절이 나는지"를 MD가 실시간으로 확인할 수 있게 했습니다. 감이 아니라 숫자로 결정을 내리는 구조로 바뀐 것입니다.
매장별 배분도 같은 원리입니다
리오더 타이밍 문제는 본사 발주 단계에서만 생기지 않습니다. 입고된 물량을 어느 매장에 얼마나 배분하느냐도 같은 구조적 문제입니다. F&F의 전국 700개 매장 배분·보충 로직 자동화 프로젝트에서도 핵심은 동일했습니다. 매장별 판매 속도, 현재 재고, 상권 특성을 기반으로 배분 우선순위를 시스템이 제안하게 만드는 것 — 담당자는 검토하고 승인만 하면 됩니다.
지금 당장 시작할 수 있는 것
전사 ERP를 바꾸지 않아도 시작할 수 있는 지점이 있습니다.
먼저 지난 두 시즌의 데이터를 꺼내 보세요. 품절이 났던 SKU는 언제, 얼마나 일찍 발주했어야 했는지. 시즌 말 할인을 많이 했던 SKU는 어느 시점에 발주를 줄였어야 했는지. 이 분석만으로도 현재 리오더 프로세스의 어느 지점이 가장 취약한지 보입니다.
그다음은 그 취약 지점에 데이터를 연결하는 작업입니다. 판매 데이터, 재고 데이터, 발주·납기 데이터가 각각 어디에 있고, 지금 얼마나 시간이 걸려 모이는지를 파악하는 것 — 이게 구조 개선의 시작점입니다.
리오더 타이밍이 매번 틀리는 건 담당자의 실력 문제가 아니라, 판단에 필요한 세 가지 숫자(재고·판매속도·리드타임)가 한 화면에 모이지 않는 구조의 문제입니다. 이 구조를 바꾸면 MD는 감이 아닌 근거로 결정하고, 그 시간을 아껴 더 중요한 일에 씁니다. 지금 리오더 프로세스에서 어느 숫자가 가장 늦게 들어오는지, 함께 살펴보고 싶다면 편하게 문의해 주세요. → 문의하기